Když přijde na marketing, Pete Carter už viděl všechno. Všude byl, koupil si tam tričko a samozřejmě ho vypral v Tidu – a teď vám prozradí tajemství úspěšného brand-buildingu

Každému, kdo chce lépe poznat hořkou realitu velkého marketingu, by prospělo strávit trochu času v P&G – který se momentálně snaží splnit cíl, který si předsevzal, a sice převzít žezlo z rukou Amazonu a stát se největším inzerentem světa. Pete Carter tam strávil déle než chvíli, zůstal tam přesně čtyřicet let.  

Během té doby přispěl tomu, že se z produktů do domácnosti, například Tide, Olay, Gillette nebo Folgers staly globálně známé značky využívané každý den v domácnostech po celém světě. Cestou navíc nasbíral slušný počet Effie a Cannes Lions. Jako viceprezident skupiny zaměřené na brand building integrované komunikace stál v čele vlastní reklamní, komunikační a konzultační agentury společnosti, což je pozice, která ho dostala do samého srdce impéria P&G. 

Čtyři dekády zkušeností z první řady „ve výrobničce mýdla na řece“ – plus jeho talent na záchranu strádajících značek – mu získala přezdívku „doktor“ a pozici poradce CMO společnosti Marca Pritcharda.

Letos v létě, ještě před tím, než odešel do penze, jsme Cartera a jeho znalosti těžkého kalibru pozvali na náš event US Summer Bootcamp. Nicméně insighty a perspektiva, o než se podělil s editorkou Contagious Katrinou Stirton Dodd, si zaslouží větší publikum. Následuje nefiltrovaný, občas mírně nemoderní, ale velmi pečlivý analytický pohled na diferenciaci, rozhodnost a obhajobu skvělých nápadů.

Většinu dospělého života jste strávil budováním některých z nejznámějších a nejoblíbenějších značek světa. Co nejdůležitějšího jste se díky tomu naučil o reklamě?

Nejdůležitější věcí, kterou jsem se naučil, je, že reklama funguje. Můžete vzít prohrávající návrh značky a pouhou reklamou ho otočit. Mnohokrát jsem to během svého působení ve výrobničce mýdla na řece, jak se Procter & Gamble láskyplně nazývaná, viděl zas a znovu. Pamatuji si, že Folgers Coffee bylo na samém začátku dvojkovou značkou na hony vzdálenou úspěchu konkurence. Znáte „Nejlepší na věc po ránu, je Folgers v šálku“? Když jsme tuto kampaň spustili, začala značka oproti Maxwell House rychle růst a časem jej zcela předehnala. Folgers nadále rostla o 3-4 % ročně. Dokonce ani noví majitelé se této kampaně nevzdali.

Na začátku 21. století jsem zažil totéž se značkou prachovek Swiffer. Vytvořili jsme kampaň s názvem „Skoncujte s tradičním úklidem“. V té době značka klesala rychlostí zhruba 10 % ročně. Spustili jsme kampaň a rozjela se. Během tří let jsme k jejímu byznysu vygenerovali zhruba 350 milionů dolarů díky tomu, že jsme investovali víc a víc do reklamy.

P&G je podobnými příklady protkaný. Na samém začátku kariéry jsem pracoval na nejmenší značce z portfolia jménem Wondra London. Byl jsem brand manažer. Měli jsme lepší produkt, ale byli jsme až na šestém nebo sedmém místě v kategorii za Vaseline Intensive Care a Jergens. Jednou jsme si uvědomili, že Wondra má vlastně hustší strukturu než ty ostatní. Zavolal jsem chlapíkovi, co dělal v rešerši produktů, který řekl: „Víš, nezáleží na tom, jak je hustá, můžeš mít produkt, který je hustý a skutečně funguje, a stejně tak hustý, ale značně neefektivní produkt“. Na to jsem odpověděl: „Jo, ale to nevadí, protože spotřebitelé si myslí, že hustota rovná se efektivita“.  

Předali jsme ten nápad agentuře a ta přišla se skvělým nápadem. Vzali trochu Wondry a trochu Vaseline Intensive Care a obrátili dlaně směrem dolů. Vaseline Intensive Care samozřejmě skápla dolů a Wondra zůstala na místě. Nápad zněl: „Wondra wins, hands down“. Jakmile šla reklama do vysílání, rozrostla se značka během šesti týdnů o 44 %. Díky tomu jsem začal věřit reklamě a věřím jí dodnes.

Co musí značky ovládat, aby měla skvělá reklama možnost vzkvétat?

Zaprvé potřebujete přelomový nápad. Nápady jsou měna tohoto byznysu. Skvělou reklamu může napsat kdokoliv. Dobří marketéři ale hledají velký nápad, na němž lze vybudovat celou značku. My jsme to tak měli u několika značek. „Dawn odstraní mastnotu z cesty“ – myšlenka, že můžete umýt sklenici poté, co jste umyli mastné hrnce a pánve, a přesto bude perfektně čistá, znamenala pro značku významný úspěch. „Dost silný pro muže, ale vyrobený pro ženy“ u deodorantu Secret. Nápad srovnat dámský deodorant se stejnými výrobky pro muže, které měly tehdy drsnou a silnou pověst, a sdělení že funguje stejně, byl pro Secret obratem.

Jako další jsem se velmi brzy pochopil, že není nutné být lepší, že stačí být jiný. Ve skupině kterou jsem v rámci Procter & Gamble vedl, jsme udělali analýzu, která ukázala, že v danou dobu je pouze zhruba 20-30 % výrobků P&G skutečně nadřazených, když vezmeme v potaz přínos. (Lidé v rešerši produktů dokázali toto číslo do dnešní doby neuvěřitelně zvednout.) Přestože pouze 20-30 % výrobků bylo fyzicky lepších, fungovalo 50-60 % našich reklam. Proč? Podívali jsme se na rozdíly a řekli jsme si, že klíčem je odlišnost. Musíte se nějak lišit, abyste předčili konkurenci a vytvořili v mysli spotřebitele lepší místo pro vaši značku.  

Viděl jsem až příliš velké množství lidí, co dávali do reklamy hovadiny do reklamy za dvacet liber, když měla hodnotu pouhých deseti. Z toho vzniká zmatek a zmatek zabíjí dobrou reklamu.

Můžete nám trochu víc přiblížit, jak tohle dělá P&G?

Měli jsme prezentaci s názvem „Patnáct způsobů, jak být konkurenceschopný,“ kterou povinně zhlédli všichni marketéři. Všichni tradičně přišli na jeden jediný způsob: „Moje značka čistí lépe než ostatní“. Obecně víme, že se to týká výkonnosti produktu. Ale někdy to prostě nestačí.

Ve skutečnosti to nestačí celkem často. Podívali jsme se na příklady, kdy výrobek ve skutečnosti nebyl lepší než jeho hlavní konkurent, a zjistili jsme, že se tam neustále něco děje. Definovali jsme dvě základní oblasti.

Zaprvé, můžete se odlišit strategicky. Vezměte si třeba značku NyQuil. Působí v jednolité kategorii. Jde o lék na úlevu od příznaků rýmy a nachlazení. Složení NyQuilu je v podstatě stejné jako složení všech ostatních léků se stejnými účinky. Takže jak vystoupíte z řady? NyQuil na to šel následovně – srovnal se s podsekcí kategorie, s tabletami na uvolnění ucpaného nosu. Když má spotřebitel rýmu, hledá zkrátka něco, co mu od ní ihned uleví. Nevidí opravdový rozdíl mezi tabletou na uvolnění nosu a kapkami na úlevu od příznaků rýmy a nachlazení. Přitom jsou ale hmatatelně chemicky odlišné. Proto jsme se mohli srovnat s tabletami na uvolnění nosu a udělat na spotřebitele dojem, že jsme lepší než ostatní léky na úlevu od rýmy. Poté jsme přidali metodu litanie: „Lék proti nočnímu smrkání, kýchání, kašlání, bolestem, ucpanému nosu a horečce, abyste si mohli odpočinout,“ a získali jsme další diferenciační bod.

Takže se můžete odlišovat jednak na úrovni strategie, ale i na úrovni provedení. Pokud jde o provedení, můžete zvolit dlouhodobý charakter. Podívejte se na pojišťovny. Každá společnost má svou postavičku, ať je to Geico Gecko, Flo (Progressive) nebo snad LiMu (Liberty Mutual) Emu. Všechny mají své maskoty už dlouhou dobu, protože je odlišují.

V Británii jsou synonymem pojištění surikaty. Jedna z věcí, která na marketéry působí jako nekonečný test vytrvalosti, je pocit rostoucí komplexity. Jak se mají vyhnout tomu, aby se nechali zahltit možnostmi, jež reklama nabízí?

Musíte se umět rozhodnout. V Procteru věříme, že strategie je ve skutečnosti série rozhodnutí a ta musíte udělat, když očekáváte, že budete mít značku, která je v myslích spotřebitelů jasně odlišitelná. Viděl jsem až příliš velké množství lidí, co dávali do reklamy hovadiny do reklamy za dvacet liber, když měla hodnotu pouhých deseti. Z toho vzniká zmatek a zmatek zabíjí dobrou reklamu.

Kdykoliv v lidech vzbuditíte kognitivní disonanci, přestanou sdělení z ničeho nic poslouchat a místo toho se snaží pochopit „Jak se to tluče s mou zkušeností?“ Velmi mnoho značek utrácí velké množství prostředků na strategii nebo provedení. A ve výsledku z toho nic není. Když vezmu deset tužek a hodím je na vás, pravděpodobnost, že nějakou chytíte, bude mizivá. Když ale vezmu jen jednu tužku a hodím ji na vás, bude mnohem pravděpodobnější, že ji chytíte, protože budete mít čas a prostor na to se soustředit. Musíte se zbavit zmatku a mí jasné klíčové sdělení, které komunikujete.

Další velkou otázkou je dnes pro marketéry brand purpose značky. Jak smysl řeší svých značek P&G?

Hledáme cestu, jež nám umožňuje přemýšlet o brand purpose jinak. Dobré úmysly se na chvíli dostaly do popředí a zcela upřímně, není to úplně správné. Máme výkonnostní značky, které se prodávají na základě toho, jaké benefity zákazníkům přináší. Spousta značek P&G se přirozeně řídí brand purpose. To je v pořádku.

Poslední dobou ale pociťujeme, že jsme našli lepší způsob, jak to dělat. Nachází se na korporátní úrovni. Marc Pritchard, chief brand officer, z tohoto důvodu vytvořil několik platforem, které ukotvují smysl společnosti, značky se postupně přidají. Tak se vytvoří trvalejší, dlouhodobější brand purpose. Proto „Thank You Mom for the Olympics“„Can’t Cancel Pride“ nebo naše práce s rasovou inkluzivitou, například „The Choice or The Talk“. Značky tyto ideje doplňují a využívají. Pokud si ale myslíte, že brand purpose, tak jak ho děláme my, je to hlavní, pletete se. Naše značky pohání performance. Absolutně mi nezáleží na tom, jak společensky uvědomělý pomerančový džus piju. Chci, aby byl z pomerančů a aby v něm byla dužina. To je vše, na čem mi záleží. Některým lidem záleží na tom, zda-li je bio nebo zda podporuje zaměstnance na farmách. V  mém případě je mi to ale docela jedno. Možná působím jako dinosaurus – já vím.

V P&G jsme přišli na způsob, jak udělat od plochého brand purpose krok zpět, nechceme ani dravý výkon, který se neohlíží nalevo ani napravo. Potřebovali jsme zlatou střední cestu. Pokud jste značka jako Bombas (ponožky) nebo Toms (obuv), bude pro vás brand purpose zásadní, v tom bude vaše značka odlišná. Pokud je ale vaše značka zaměřená na výkon, není brand purpose tak důležitý. Lidé potřebují vědět, že Tide pere. Pokud chcete prodávat, běžte do reklamní agentury. Pokud chcete měnit svět, běžte do neziskovky.

Existuje však argument, že velké společnosti hrají roli ve společenských a environmentálních problémech, s nimiž se teď svět potýká…

Značky se mnohdy snaží do těchto sociálních programů vložit a přitom nemají pádný důvod tam být. S Olay jsme podpořili ženy v oborech STEM a rozhodli jsme se, že to bude naše společenské zaměření. Ženy v oborech STEM čelí stereotypům, mají nedostatek vzorů. V šesté nebo sedmé třídě dívky ale ztrácí zájem o vědecké obory. Tak jsme se na to podívali a řekli jsme si, že máme dobrý důvod být tam s naší kampaní „Face Anything“. Ale spousta značek nemá v konkrétní oblasti co nabídnout a nijak to nezvyšuje jejich kapitál. 

Čemu podle vás náš obor momentálně věnuje nedostatečnou pozornost? 

Nevěnují pozornost skutečnosti, že potřebují prodávat pomocí průlomových nápadů. Na své poslední pozici jsem se osobně setkal a mluvil jsem se zástupci tří stovek reklamních agentur nejen z USA ale z celého světa. Hledal jsem partnery pro různé značky a různé projekty. Méně než pětina z nich skutečně pochopila rozdíl mezi nápadem a taktikou, metodou. Skoro jsem nemohl uvěřit, že obor, který se chlubí kreativitou, se může do takové míry nechat unést novými digitálními médii, kvalitou výroby, big data apod. 

Absolutně mi nezáleží na tom, jak společensky uvědomělý pomerančový džus piju. Chci, aby byl z pomerančů a aby v něm byla dužina.

Ztratili pojetí o tom, díky čemu tento obor funguje a proč si je lidé najímají. Diví se, proč klienti snižují rozpočty a přesouvají je na projekty. Neexistuje tu loajalita. Na tohle všechno si stěžují. A já říkám: „Hele, kde jsou nápady?“ Na začátku mé kariéry jeden si chlapík z BBDO otevřel vlastní agenturu, jmenoval se James Jordan. Vytvořil několik velkých sloganů jako „Wisk around the collar beats ring around the collar“. Pro P&G vytvořil „You’re not fully clean, unless you’re Zest-fully clean“. Propojil jméno značky s postavením značky. To byl ten zásadní nápad, který pak dovedl značku k úspěchu. Mluvil jsem až s děsivě velkým množstvím agentur, které nechápaly, o co jde. Ptal jsem se jich „Co za tím stojí nápad? Jaký byl váš koncept?“ A kreativní ředitelé, kteří je vytvořili, odpovídali: „No, chtěli jsme ukázat celebritu v naprosto odlišné roli.“ Omlouvám se, ale Madonna není reklamní nápad.

Proč si myslíte, že tomu zrovna lidé na jejich pozicích nerozumí? 

Zaprvé proto, že většina klientů neví, co chtějí. Říkají: „Hele, slyšeli jsme, že brand purpose je důležitý.“ Nebo: „Jé, TikTok je teď hodně populární. Chceme udělat něco na TikToku.“ Ale jaký nápad stojí za tím udělat něco na TikToku? Jsem v kreativní radě pro Kraft Heinz a na prezentaci jsem viděl nějaká TikTok videa pro jednu z jejich značek. Zeptal jsem se: „Jak to souvisí s vaší značkou?“ Ale potom na TikToku udělali skvělou Halloweenskou akci, kdy po lidech chtěli, aby kečup použili místo krve, to dávalo to smysl. Dokonce vytvořili krvavě rudý kečup.

Pokud vaši práci nelze zpětně provázat se značkou, pozicí na trhu nebo nápadem pro kampaň, jste ztracení. Pouze uděláte to, s čím by mohl přijít kdokoliv. Když před mnoha lety udeřil hurikán Katrina, věnoval jsem se značce Tide. Vytvořili jsme program „Loads of Hope“. Akorát jsme seděli s agenturou v zasedačce a zeptali jsme se: „Co můžeme udělat pro ty lidi?“ Základní lidské potřeby jsou jídlo, oblečení a střecha nad hlavou. Neděláme ani jídlo, ani přístřeší, ale oblečení, to děláme opravdu dobře. Tak jsme na místo poslali náklaďák a vyprali lidem oblečení. 

Byla to ta nejúžasnější věc, se kterou jsem kdy měl co dočinění, protože ti lidé to opravdu potřebovali a ocenili to. O rok později značka řekla: „Vrátíme se do New Orleans a budeme stavět domy s Habitat for Humanity.“ To je hezké, ale co to má společného s Tidem? Nic. Tato část programu byla ve výsledku odsunutá na vedlejší kolej a místo toho dodnes dělají Loads of Hope pro lidi zasažené živelnými katastrofami.

Co během celé té doby v P&G udrželo váš zájem?

Zaprvé, P&G má skvělé, velké portfolio značek. Teď jsme jej snížili na 65, ale pracovali jsme zhruba na stovce. Rozmanitost kategorií pomáhá. A opravdu mě baví opravovat rozbitou značku za pomoci reklamy. Spousta kolegů v agentuře mi dala neoficiální titul „doktor“. Když jsem dorazil na konzultaci ohledně značky, říkal jsem: „Tak jo, doktor je tu, pomůže vám přijít na to, co je s pacientem špatně.“ Dokonce i můj šéf Marc Pritchard říkal: „Tak jo, potřebuji aby ses do toho ponořil, protože se ztrácí v divočině a potřebují pomoc.“ Miloval jsem, když jsem mohl přiskočit a zapojit se.

Lidé, kteří na problému pracují, většinou znají řešení. Akorát ho nevidí. V případě Olay jedna z agentur přišla s nápadem Face Anything, ale nedokázali mu dát užší zaměření. A já jsem řekl: „Lidi, to by mohl být mnohem větší nápad.“ A poté jsem přesvědčil všechny agentury pracující na Olay, že by tento nápad mohly zrealizovat společně. Lidé z agentur mi mnohokrát zachránili zadek. Proto je obdivuji, respektuji a podporuji je, kdykoliv mám příležitost.

Jak si máme představit podporu kreativních lidí v agentuře pracující pro vaši značku?

Trochu unikátně. Nebyl jsem klient, který má konečné slovo ohledně reklamy, a nebyl jsem  ani z agentury. Pohyboval jsem se jako konzultant někde mezi. V této roli jsem se postavil za to, co je správné. Ať už to bylo na straně klienta nebo agentury. Zastával jsem se nápadů agentury. Neustále jsem jim pravdivě říkal, co si klient myslí. Například mi klient řekl: „Sakra, ten kreativní ředitel pořád dělá tuhle věc“. A já mu na to odpověděl: „A řekl jste mu to?“ „Ne, to by bylo moc drsné.“ A tak jsem špatné zprávy předal já.

Pokud vaši práci nelze zpětně provázat se značkou, pozicí na trhu nebo nápadem pro kampaň, jste ztracení.

Vždy jsem na to koukal jako na nechvalné spojenectví s někým, kdo pro společnost za agenturu pracuje v zájmu získání lepší práce. Bylo mi jedno odkud přijde. Nejprve jsem se snažil identifikovat silné hráče jak v agentuře tak i u klienta. Kdo značce opravdu rozumí, kdo je skutečně oddaný tomu, co dělá? Jakmile jsem takové lidi našel, vybudoval jsem si s nimi vztah. A začal jsem tvořit nápady pro značku.

Co byste poradil lidem, kteří právě stojí na začátku své reklamní kariéry?

Dovolte mi nabídnout to, co nabízím juniorům v P&G. Máme zajímavou tradici, kdy nejjuniornější člověk pracující na značce dává agentuře komentáře jako první. A tak pokračujeme směrem nahoru. Takže nejvýše postavený člověk komentuje jako poslední. Děláme to proto, že nej-juniornější člověk pravděpodobně strávil se spotřebitelem více času než člověk nahoře a juniorní lidé jsou pravděpodobně blíže našemu cíli. Mohou rozumět tomu, co se dnes ve světě děje, mohou poskytnout unikátní perspektivu, kterou v „posvátných prostorách“ P&G nenajdete.

Říkám jim, reklama je jako golf. Jako nejmladší člověk v týmu dostanete největší hůl, máte nejmenší kontrolu a vaším úkolem je míček dostat na ferveji co nejdál. Máte jeden úder, udělejte ho, co nejčistší dokážete. Nesnažte se vyřešit každý problém, který vidíte, najděte, co umíte nejlépe, a držte se toho. Další údery jsou o preciznosti. Vyžadují někoho s většími zkušenostmi, nechte je na vašich šéfech.

A jako další: je v pořádku chybovat. Jestliže uděláte chybu při prvním úderu, máte několik měsíců na to, ji napravit. Prostě ten míček pošlete na ferveji co nejdál, jak nejlépe dokážete.

A poslední věc, kterou bych jim řekl: nechte dýško nosiči holí. Během kariéry budete neustále dokola vídat ty samé lidi. Proto je nutné, abyste v nich zanechali dobrý dojem, ať jde o lidi z agentury nebo klienty. Je neuvěřitelné, s kolika lidmi jsem se během těch čtyřiceti let viděl znovu. 

Důchod je v případě Peta Cartera… subjektivní. Nyní založil Creative Haystack, konzultační službu, která pomáhá značkám propojit kreativní agentury s velkými nápady.