Bývalý CEO Unilevelu Paul Polman odhaluje, jak na cestě za vyšším cílem navrátil evropského mega producenta spotřebního zboží zpět ke kořenům 

Paul Polman stál deset let v čele jedné z největších společností vyrábějící spotřebitelské zboží na světě. Unilever vlastní více než 400 všem dobře známých značek, včetně Dove, Ben & Jerry’s a Persilu, a uvádí, že jeho výrobky denně používá 2,5 miliardy lidí. Minulý rok v prodejích vydělal 13,5 miliardy eur (15,5 miliardy doalrů). Není překvapivé, že tohle všechno zanechává nezanedbatelnou stopu - v roce 2021 společnost vyprodukovala okolo 690 tisíc tun plastových obalů.

Když Polman v roce 2009 převzal během vrcholící finanční krize vedení, zavázal se k uzdravení strádajícího Unileveru s cílem zdvojnásobit zisk a přitom do roku 2020 snížit environmentální dopady na polovinu. V roce 2010 odhalil Sustainable Living Plan, zavazující se ke zlepšení zdraví a kvality života miliardy lidí, poskytnutí bezpěčné pitné vody 500 milionům lidí, a zlepšení živobytí 500 tisíců malých zemědělců a distributorů.

Skeptikové - tehdy i teď - zpochybňovali, zda je zaměření na udržitelnost vůbec dobré. Například na začátku letošního roku napadl Terry Smith, významný akcionář Unileveru, ve svém každoročním dopisu investorům vedení se slovy, že se společnost „zbláznila“ a je „posedlá veřejným vystavováním svého renomé v udržitelnosti na úkor soustředění se na základní kameny podniku“. Kritika přišla poté, co Unilever o píď nesplnil své cíle pro rok 2021. 

Polman, který odstoupil v roce 2019 a je spoluzakladatelem a předsedou Imagine (nadace, která propaguje realizaci globálních cílů prostřednictvím leadershipu) v lednu reagoval článkem ve Financial Times. „Nesrážejme tyto vedoucí pracovníky, kteří jsou skutečně připravení si stát za svým. Většina z nich se nechtěla stát společenskými lídry, ale toto je zodpovědnost, která jim časem byla uložena. Toto je chvíle, která potřebuje více leadershipu, nikoliv méně.“ Tak zní sdělení knihy Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take, kterou Polman napsal společně s poradcem pro udržitelné podnikání a autorem Andrewem Winstonem. 

Polmanova nejnovější kniha popisuje roli podnikání v řešení globálních problémů za pomoci lekcí z Unileveru a dalších společností, aby ukázala, že udržitelnost v podnikání může vést k finančnímu úspěchu. Argumentuje, že „net positive“ podnik zlepšuje životy všech, kterých se dotkne, bere odpovědnost za svůj společenský a environmentální dopad a spolupracuje s konkurenty a vládami k dosažení transformativních změn. Promluvili jsme si s bývalým CEO Unileveru, abychom se ho zeptali, jak do společnosti přinesl svou vizi, a jestli je „net pozitivní“ růst podnikání realistickým cílem pro každého lídra.

Vždy jsem věřil, že by podnikání mělo být silou pro konání dobra. A čím více jsem do podnikání pronikal, tím více jsem viděl, že by to mohlo být skutečně možné.

Kdy a proč jste se začal zabývat myšlenkou podnikání jako síly pro konání dobra?

Moje cesta začala velmi dávno. Vyrostl jsem po válce v Nizozemsku. Chápali jsme, že musíte investovat do vašich komunit a ostatních lidí, aby vám samotným bylo lépe. Limity naší planety (hranice, pod kterou může lidstvo bezpečně operovat, jako je ztenčování vrstvy stratosférického ozonu) nebyly až takový problém - to jsem si začal více uvědomovat v 90. letech s první konferencí v Riu (Konference OSN o Životním prostředí a rozvoji). Začal jsem číst knihy jako Silent Spring od Rachel Carson a viděl jsem počínající známky tlaku na limity naší planety.

Vždy jsem věřil, že by podnikání mělo být silou pro konání dobra. A čím více jsem do podnikání pronikal, tím více jsem viděl, že by to mohlo být skutečně možné. Z globální ekonomiky tovří 65 % soukromý sektor. Tvoří 80 % finančních toků, 90 % pracovních míst. Takže pokud se nezapojíme, nebude to fungovat.

Všechno to opravdu zapadlo do sebe, když mě (bývalý) generální tajemník OSN Ban Ki-moon požádal, abych byl součástí vysoko postaveného panelu vyvíjejícího Cíle udržitelného rozvoje (vydané v roce 2015). Dva a půl let práce tam mi poskytlo příležitost vídět spoustu světových společenských a environmentálních výzev, ale také obrovské příležitosti, které je provází. 

Když jsem v roce 2009 nastoupil do Unileveru, společnost nebyla v nejlepším stavu. Po finanční krizi se spousta společností a vlád vrátila ke krátkodobému chování, neřešila problémy, ale pouze jejich příznaky. Musel jsem najít jiný obchodní model, znovu společnost uzdravit. Myslel jsem si, že nejlepší cestou jak to udělat bude vrátit se ke kořenům společnosti. Když (William) Lever na konci 19. století založil Unilever, jedno ze dvou miminek ve viktoriánské Anglii se nedožilo jednoho roku. Jeho misí bylo udělat z hygieny něco všedního - nikoliv obohatit akcionáře nebo si honit ego, ale vyřešit společenský problém. Takhle začala většina podniků. S návratem ke kořenům Unileveru jsme řekli pojďme z udržitelného života udělat něco běžného, stavět na dnešních potřebách a poučeních z minulosti.

Lord Lever také věřil v něco, čemu říkal sdílená prosperita, kdy měl pocit, že by měli mít užitek všichni. To on ve Velké Británii představil důchody, zaručil šestidenní pracovní týden a stavěl domy pro dělníky ještě před tím, než stály a fungovaly továrny. Takže jsme vrátili k tomuto obchodnímu modelu s množstvím zainteresovaných subjektů, dlouhodobým přístupem a vyšším smyslem v jádru.

Když mají společnosti vyšší záměry, jsou jejich zaměstnanci mnohem motivovanější a vykazují lepší výsledky

Zažil jste nějaký odpor, když jste v Unileveru tento přístup poprvé zaváděl?

Výzvou bylo, že nebyla k dispozici žádná data, takže vznikl velký odpor. Zaprvé tu byla nízká důvěra v Unilever kvůli jeho reputaci. A tak jsme vytvořili prostor: přestali jsme vydávat reporty za každý kvartál, přesunuli jsme kompenzace do dlouhodobého měřítka, přestali jsme vydávat instrukce. 

Trh byl logicky nervózní, protože tento model vytváření hodnoty jim nebyl příliš jasný. Neexistovaly žádné důkazy ve skutečně velkém měřítku - primát akcionářů stále dominuje, ale v té době dominoval ještě více.

Během Covidu-19 jsme viděli, že společnosti a finanční prostředky zaměřené na ESG [environmentální, společenský a řízení] si vedly lépe. Takže trh se nyní začíná posouvat a důkazy jsou o trochu lepší, než jaké jsme měli v té době. Nyní můžeme ukázat, že pokud společnost aktivně řeší problematiku klimatické změny, má lepší výsledky. Pokud je společnost rozmanitější, bude mít pravděpodobněji lepší výsledky. Pokud jsou společnosti motivovány vyšším smyslem, jejich zaměstnanci jsou motivovanější a mají lepší výsledky.

Ušli jsme velký kus cesty - vše je změřitelné a díky tomu je to jednodušší. Většina podniků si je nyní vědomá toho „proč“, 95 % podniků uvádí že se nechtějí vracet tam, odkud přišly. Finanční trh se tomu obrovsky otevřel, protože vidí příležitost. Získává to spád. Ale je to náročné, protože jsme s řešením těchto zásadních výzev tvořených klimatickou změnou a nerovností čekali tak dlouho, všechno se to odehrává ve chvíli, kdy zároveň zažíváme technickou revoluci, vlády nefungují a multilateralismus je na úpadku, což je podle mého názoru přímým důsledkem toho, že jsme tyto problémy neřešili. Proto si volíme populisty nebo nacionalisty nebo xenofoby - mohli byste dokonce říct, že věci jako Trump nebo Brexit jsou toho příznaky.

Jaké výzvy stojí před lídry, kteří chtějí zaujmout „net positive“ přístup?

Tahle tranzice je pro CEO komplexní, protože k nám přichází v rozsahu průmyslové revoluce, ale rychlostí technické revoluce. Musíme kompletně dekarbonizovat naši globální ekonomiku, musíme změnit náš potravinový systém (který je významným přispěvatelem ke klimatické změně), musíme změnit náš systém mobility, způsob, jakým navrhujeme naši infrastrukturu. Kamkoliv se podíváte jsou nutné významné změny v krátkém časovém horizontu, protože na řešení těchto problémů nemáme čas do roku 2050, mezi dneškem a rokem 2030 už musíme mít velmi dobře nakročeno.

Druhou výzvou jsou naše vlastní ambice. Je to ve skutečnosti otázka leadershipu - spoustu řešení by dnes bylo možné nalézt, kdyby nám na tom skutečně záleželo. Nemůžete proměnit podnik pokud neproměníte jeho vedení, a nemůžete proměnit společnost pokud neproměníte podnikání. Takže, lídři - záleží vám na tom? Jste ochotní? Jste dostatečně odvážní k tomu, abyste přijali odpovědnost za svůj celkový vliv na svět?

Již nefunguje to, že byste externalizovali váš hodnotový řetězec a s ním také vaši odpovědnost. Facebook je dobrým příkladem - pokud nepřijmete odpovědnost za dětskou závislost, podkopávání demokracie nebo nenávistnou rétoriku na platformě, lidé vás v dlouhodobém měřítku nebudou mít rádi. Takže leadership je tou větší výzvou. Jsme si těch problémů vědomi? Jsme dostatečně uvědomělí? Jsme odhodlaní stanovovat cíle, které jsou nutné a ne ty, které nám projdou? Jsme ochotní spolupracovat s ostatními lidmi na řešení? 

To mě přivádí k poslední výzvě: k důvěře: Někdo velmi moudrý jednou řekl, že dělat to samé stále dokola a očekávat rozdílné výsledky je definicí šílenství. Musíme pracovat jinak. Bodem 17 v Cílech udržitelného rozvoje je „partnerství pro cíle“. Jak můžete vybudovat důvěru pro získání partnerství, která jsou nutná k řešení problémů? V Unileveru toho dokážeme jen omezené množství. Sami nezbavíme oceány plastů. Ani nezastavíme odlesňování. V roce 2015 jsme vydali dva Reporty o lidských právech, v nichž jsme přijali odpovědnost za celý náš hodnotový řetězec, ale pouze velmi málo dalších společností a vlád nás následovalo, možná s výjimkou britkého Zákona o moderním otroctví.  

Je nutné, aby vlády spolupracovaly s podniky ke skutečnému řešení těchto obsáhlejších problémů. Klimatická změna je dobrým příkladem, kde máte dotace, které vás tlačí jiným směrem. Stejné je to v potravinovém systému, kde Společná zemědělská politika stimuluje špatné chování. Nebo pokud chcete zelenou infrastrukturu, pak potřebujete aby vlády měly politiku, jako je rozmíštění nabíjecích stanic. K tomu, aby bylo možné řešit tyto větší problémy je nutné, aby se věci odehrávaly v partnerství. Jsem si jistý, že je to možné, ale je to výzvou kvůli důvěře. 

Vskutku jde o záležitost leadershipu – mnohá řešení dnes můžeme nalézt, pokud se zajímáme... zajímáte se? Jste přičinliví? Máte dostatek kuráže na to, abyste na sebe vzali odpovědnost, která bude mít vliv na celý svět?

Vaše kniha obsahuje spoustu případových studijí demonstrujících úspěch Sustainable Living Plan - které jsou jeho hlavní úspěchy?

Oslovili jsme více než 1,1 miliardy lidí s mytím rukou. 4 miliony dětí stále umírají před dosažením 5 let věku kvůli zápalu plic, průjmu - nemocem, kterým se lze vyhnout jednoduchou činností mytí rukou. Stanovili jsme cíl oslovit 1 miliardu lidí, zlepšit jejich zdraví a životní podmínky. Lidé si mysleli, že jsme se zbláznili. Museli jsme spolupracovat s USAID, Gates Foundation, Unicefem a dalšími, abychom dosáhli do škol a programů mytí rukou. Nejen že jsme vážným způsobem přispěli k záchraně životů, ale také to přímo souviselo s naším obchodním úspěchem.  

Dali jsme tyto aliance dohromady, což nebylo jednoduché - obzvlášť, když pracujete s multilaterálními institucemi a ty jsou provázané s konkrétními značkami. Ale když vás pohání tento vyšší smysl, doslova záchrana lidských životů, je to velmi motivující. Takže pro mě není překvapením, že ačkoliv byl náš cíl ambiciózní, během těchno deseti let jsme ho ve skutečnosti překonali. A značka Lifebuoy, která byla ve středu toho všeho, během této doby nadále rostla ve dvojitých cifrách. Umírající značka, když jsem do Unileveru nastoupil - protože byla jednou z nejstarších a zcela upřímně byla zanedbávaná - se stala jednou z našich nejrychleji rostoucích.

Spolupracovali jsme také s vládou Rwandy a The Wood Foundation ve Velké Británii na shromáždění nutných finančních prostředků k vytvoření velmi držitelné, suchu odolné čajové plantáže ve Rwandě, zaměstnali jsme přes 100 tisíc osob, zavedli cirkulární ekonomiku, kde hnůj od tamních krav vytápí továrny. Navrhování věcí, které jsou vytvořené pro budoucnost vyžaduje tato širší partnerství. Takže na to jsme pyšní. Pro nás to bylo o živobytích, tvorbě pracovních míst, inkluzi. Na tomto světě stále existuje 3,5 miliard lidí, kteří žijí za méně než 5 dolarů denně, a také spousta lidí, kteří jsou vyčleněni z pracovního procesu. Jak můžete poskytnout úplné minimum v podobě důstojnosti a respektu a rovnosti poskytnutím pracovních míst a příležitostí, aby děti jako malé nemusely pracovat a mohly chodit do školy?

Jsme pyšní na spolupráci s vládami v Etiopii na proměně jejich zdravotnického systému, nebo na cestu do Myanmaru k založení udržitelného zemědělství, vždy s myšlenkou na delší horizont, na vysoký počet zainteresovaných osob. A nikdy jsme nebyli zklamaní. Logicky je to něco za něco, ale ve výsledky Unilever během 10 let zaznamenal 300% výnosy akionářů, čímž každý rok překonal své konkurenty. Dokázali jsme ukázat, že šlo ve skutečnosti o řídící sílu našeho výkonu a že to bylo pro akcionáře vlastně dobré, za předpokladu, že věříte na dlouhodobý časový horizont.

Začíná to mentálním nastavením k tomu přemýšlet v dostatečně velkém měřítku a stanovit cíle, což je nejtěžší. V Unileveru jsme přijali zodpovědnost nejen za náš celkový dopad na svět, ale také jsme stanovili nutné cíle

Myslíte si, že je tento „net pozitivní“ přístup realistický pro podnik každé velikosti?

No, je to aspirace. Společenská očekávání se s časem budou měnit, takže tohle je aspirace. Cíle udržitelného rozvoje si kladou za cíl nikoho nenechat pozadu, vymýtit chudobu udržitelným a rovnostenským způsobem. K tomu je nutné, abychom žili v harmonii s planetou Zemí, ale také s budoucími generacemi. Věřím, že tato vize je naprosto možná. Je to Polárka. Jak píšeme v knize, žádná společnost toho nedosáhne najednou a žádná společnost toho ještě nedosáhla. Unilever toho zatím ještě také nedosáhl. Ale je to cíl, ke kterému by každá společnost měla směřovat pro životaschopnou ekonomiku a planetu.

Čím dál tím víc vídáme společnosti adoptující prvky „net pozitivity“ v jejich obchodních modelech být za to odměňovány, společnosti dělající závazky k posunu k regenerativnímu zemědělství nebo obnově přírodních životních prostorů, nebo poskytování významných investic ke školení lidí, aby byli flexibilní na jejich budoucích pozicích, nebo zajišťování minimálních mezd nebo férových životních podmínek napříč jejich hodnotovými řetězci. Vidíme společnosti zacházet za hranice běžného CSR, které je o tom být „méně špatný“. Být „méně špatný“ už nestačí. V roce 2021 připadl Den překročení Země, což je bod kdy jsme vyčerpali zdroje, které Země dokáže nahradit, na 29. července. Musíme přemýšlet v restorativní, reparativní a regenerativní rovině. A společnosti, které tohle dělají, budou na lepší pozici, budou mít motivovanější zaměstnance, odolnější operace, lepší vztahy s jejich hodnotovými řetězci, budou blíž společenské realitě, a pravděpodobně také inovativnější.

Jaká je vaše rada pro lídry?

Začíná to mentálním nastavením k tomu přemýšlet v dostatečně velkém měřítku a stanovit cíle, což je nejtěžší. V Unileveru jsme přijali zodpovědnost nejen za náš celkový dopad na svět, ale také jsme stanovili nutné cíle, které byly poměrně nepohodlné. A to byl Sustainable Living Plan Unileveru. Stanovili jsme 50 cílů, lidé si mysleli, že jsme se zbláznili, spousta lidí se mnou nesouhlasila - „Neměl byste zveřejňovat tolik cílů, co když na ně nedosáhnete?“ 

Ale co jsme řekli, velmi prostě, bylo, že nemáme všechny odpovědi a sami to nedokážeme. A to vrátilo do podnikání lidskost. Ve spoustě případů bylo podnikání zredukováno na zisk/ztrátu, tabulkky, data, a ztratili jsme ten lidský aspekt. To bylo jasné během covidové krize. Takže jsme společnost otevřeli a vybudovali jsme důvěru zveřejněním všech dat, jejich sdílením a převzetím odpovědnosti. Ale co je důležitější, zůstali jsme pokorní, tím že jsme řekli, že nemáme všechny odpovědi, a potřebujeme pracovat s lidmi. Většina těch větších průlomů přišla, když jsme dali dohromady ty správné lidi.

Nakonec není možné mít nekonečný růst na omezené planetě. A cokoliv, co nemůžete dělat navždy je z podstaty neudržitelné. Musíme oddělit tyto obchodní modely od využívání přírodních zdrojů a to bude možné pouze pokud redefinujeme definici úspěchu. Pokud umístíme na místo toho, čeho si vážíme, měření, budeme měřit na čem nám záleží, takže dojde k posunu od prostého zisku z finančního kapitálu k zisku ze společenského a environmentálního kapitálu. Potřebujeme redefinovat HDP od produkce více věcí na měřítko zdraví a kvality života, kde si vážíme kvality vzdělání, míru, kvality vzduchu, který dýcháme, obnovy přírody. Tento krok má obrovskou hodnotu, ale vyžaduje, abychom operovali na vyšší úrovni uvědomělosti, a proto to začíná s individuálním leadershipem. Rumi, básník ze 13. století, to řekl dobře, když řekl „Včera jsem byl chytrý, tak jsem chtěl změnit svět. Dnes jsem moudrý, tak chci změnit sám sebe.“ A u toho to začíná - u našeho vlastního svědomí.