Bývalý raketový vědec Fred Pelard věří, že být strategický se může naučit kdokoliv. Vysvětlil nám, jak si vytrénovat způsob myšlení, který pomáhá v řešení problémů a přispívá k lepšímu rozhodování

Jak mohou lidé zlepšit strategické uvažování? Fred Pelard, vyškolený raketový vědec a bývalý konzultant managementu Deloitte, který má dvacet let zkušeností s vyučováním strategického přemýšlení zaměstnanců v různých společnostech od Diageo po Nike, nabízí odpověď. Jeho nová kniha How to be Strategic slibuje vysvětlení „všeho, co potřebujete vědět k tomu, abyste mohli uvažovat strategicky za každé situace.“ Kniha čerpá z expertních poznatků včetně konceptu Happy Line od Chana Kima, Lean Startup Erica Riese nebo The Pyramid Principle Barbary Minto a popisuje základní mindset a nástroje nutné k dosažení kvalitního strategického myšlení. Richard Rumelt (autor Good Strategy, Bad Strategy) popsal Pelardovu knihu jako „povinnou četbu pro všechny, kteří někdy čelili komplexní a důležitým výzvám.“ Vysvětluje podle něj, jak rychle přijít se skvělými nápady, eliminovat nežádoucí možnosti a přesvědčit klíčové stakeholdery, aby podpořili vaše rozhodnutí.

Contagious hovořila s autorem, aby se dozvěděla víc o jeho modelu „horské dráhy strategického přemýšlení“ a zjistila, proč jde o nejlepší cestu k chytřejší, nikoliv tvrdší práci. Pelard zároveň představuje způsoby, jak mohou být lidé strategičtější a varuje, proč se největší past skrývá v datech.

Jak definujete strategii? A jaký je přesně rozdíl mezi strategií a strategickým uvažováním? 

Korporátní strategie: Na co by měla vaše společnost v příštích třech letech vynaložit zdroje? Strategie značky: Jak nejlépe můžeme tuto značku v následujících letech dovést k úspěchu? Strategické uvažování je, když každé ráno vstanete a řeknete si: „Tak, co je ta nejdůležitější věc, kterou dnes mohu udělat?“ Strategie značky nebo korporátní strategie je o vynaložení opravdu velkého množství úvah opravdu velkému, nepříliš často se vyskytujícímu problému. Strategické uvažování využívá druh přemýšlení, které každou chvíli aplikujeme na všechny možné problémy. Takže je tu spousta o něco menších otázek, které by lidé běžně neoznačili za strategii. Ale pro konečný výsledek strategické jsou. 

Jak se liší strategický pohled na problém od jiných způsobů přemýšlení o něm? 

Existují čtyři způsoby řešení problémů: expertní mód, analytický mód, kreativní mód a strategický mód. Dospělý se oblékne automaticky: je expertem na oblékání. Ale malé dítě se může oblékat mnoha velmi kreativním způsoby. Jeden den si zkusí navléknout ponožku na ucho a další den si obuje botu na špatnou nohu. To je velmi kreativní a zvídavý způsob, jak přijít s řešením problému. Expertní mód je: už znám odpověď, udělám to tak, jak to umím. Kreativnějším přístupem k řešení problémů je snaha vynalézat vlastní řešení. To často vídáme v reklamě a marketingu.

Reklamní agentury by se měly za využití vizuálu a emocí snažit přesvědčit spotřebitele, interní stakeholdery je třeba přesvědčit pomocí slov a čísel. Je to opravdu takhle jednoduché.

Něco, co vídám ve spoustě dalších odvětví našeho oboru – typicky v operacích, financích nebo technologiích – je, že když lidé neznají automatický postup, přepnou do analytického módu. Dávají mi spoustu dat, protože když mám mnoho informací, budu moci vydedukovat odpověď. Jedna z věcí, které vídám v korporátních organizacích je souboj temperamentů lidí, pro něž je přirozený kreativní přístup k řešení problémů a těmi, pro které je přirozené analytické řešení. V agenturách a marketingu teď vidíme, co se stane, když do procesu vývoje strategie značky přivedete analytiku. Nejen, že je to jiný nástroj, ale je to také nástroj, který se využívá při úplně jiné bazální teplotě. 

Jestliže je problém opravdu strategický, odpověď na něj leží v budoucnosti. U spousty jiných povolání, ať už jsou to právníci, investigativní novináři, účetní, lidské zdroje apod. leží mnoho odpovědí na otázky v minulosti. Víte, co myslím, třeba když si vezmete postatu lidských zdrojů, jde o výkonnostní posudky. 

Když je něco strategické, musíte pro to nejprve vymyslet řešení, protože je to v budoucnosti a neseženete k tomu žádná data. Nemůžete analyzovat budoucnost. V kostce lze říct, že strategické myšlení rovná se kreativní myšlení plus analytické myšlení. Podle toho, co jsem zjistil na základě rozhovorů s plannery v oblasti strategie značek, existuje vidina, že přivedete plannery a ti připraví půdu pro kreativce, aby mohli přijít s krásnou, kreativní odpovědí na dobře zanalyzovaný brief. Ve světě korporátní strategie musíte použít stejné zbraně, ale trochu jinak, v opačném pořadí. Takže musíte vymyslet budoucnost a poté ji zanalyzovat pro nalezení odpovědi. Kdybyste například požádali kreativní agenturu, aby vytvořila skvělou kampaň pro Contagious, jejich prvním krokem by bylo si s vámi velmi detailně popovídat o tom, co přesně děláte. Nasbírali by spoustu dat a následně by kreativní složka měla záblesk inspirace k tomu, jak Contagious prodat. Kdybyste požádali někoho v korporátní strategii, jejich prvním krokem by bylo zeptat se „Co by měla Contagious dělat v následujících pěti letech?“   

Jak můžete zlepšit své strategické uvažování?

Je to stejné, jako když se učíte nový sport. Strategické uvažování můžete rozkouskovat na sérii dovedností. Jednou z těchto dovedností je umění strukturovat jakýkoliv problém. Existuje jedna dáma jménem Barbara Minto, která byla vůbec první ženou – konzultantkou najatou do McKinsey. Byla velmi emočně inteligentní ve světě trochu škrobených mužů a její dovedností navíc bylo, že věděla, že většina těchto mužů by řešila problémy otázkami: „Jak můžeme být úspěšnější?“ nebo „Co by měla tato organizace udělat?“ Když přistupujete k problémům s otázkou, na niž nemáte odpověď, protože nejste expert a otázka leží v budoucnosti, váš mozek vám může posílat mikro vlny v podobě „Nevím, nevím nevím.“ A pokládání spousty otázek, což dělá mnoho stratégů, ve skutečnosti zpomaluje vaši schopnost problémy řešit. Barbara Minto k problémům přistupuje jinak. Takže například místo toho, abyste se sami sebe zeptali „Jak můžeme prodat víc židlí?“ řekne: „V roce 2023 prodáváme mnohem víc židlí.“ A potom se zeptá „Co musíme udělat proto, aby to byla pravda?“ A tenhle malinký mentální trik, kdy místo nošení otázky v hlavě obrátíte problém v úspěšný výsledek, ten většinou donutí člověka, který obrat provedl, k úsměvu. Jakmile obrátíte otázku na výsledek, jakmile vizualizujete kýžený efekt, pracujete zpětně a řeknete si „Co musíme udělat pro to, aby to byla pravda?“ 

Jednou z věcí, o kterých v knize mluvíte, je přístup „Nahoru, dolů, tlak.“ Můžete ho vysvětlit?

V knize píšu o horské dráze strategického uvažování. Horská dráha začíná kvůli gravitaci vždy cestou nahoru.

V kontextu podnikání to nejdřív znamená být kreativní, vymyslet spoustu možných řešení pro vaše problémy. Ale pokud na této úrovni zůstanete, nikdy se nedoberete žádného výsledku. Takže jakmile máte spoustu nápadů, vyrazíte po horské dráze dolů. A nejlepší způsob, jak se na ní vydat směrem dolů, je vymýšlení důvodů, proč některé z vašich nápadů nebudou fungovat.

Jedním z hlavních znaků, které charakterizují stratégy je, že jsou stejně naladění na optimistický charakter divokých nápadů, které by mohly fungovat, a poté, o nanosekundu nebo den později, přepnou na bezcitnou eliminaci nápadů, které by nedošly až do cílové rovinky. Tím na lidi často působí špatným způsobem. 

V raném stádiu cestou nahoru jste plní nadšení. Během prvního lockdownu pandemie přišel velmi zajímavý moment, když po několika týdnech, kdy většina lidí zažívala depresi najednou začala přemýšlet o věcech, které by mohli dělat: mohl bych se naučit jazyk, mohl bych zrenovovat svou ložnici... Všichni se cítili velmi motivovaní. Co se stalo potom? Lidé začali nápady seškrtávat jeden po druhém, protože měli omezené zdroje. Nemohli se naučit hrát na saxofon a zároveň malovat a studovat nový jazyk. Eliminace těchto možností je jako jízda dolů z kopce. 

Jakmile se rozhodnete, co je pro vás nejlepší, musíte přesvědčit spoustu dalších lidí. A to je ten tlak, snaha přesvědčit stakeholdery o tom, že vámi zvolená varianta je ta správná. A měli by vám pomoci buď s využitím interních zdrojů, pokud jde o B2B situaci, nebo nákupem vašeho produktu či služby, pokud se jedná o B2C.

Jak přesvědčíte klíčové stakeholdery k tomu, aby vaše rozhodnutí podpořili a jeli s vámi?

Lidé přijímají informace čtyřmi způsoby: vidí, slyší, cítí nebo je analyzují. Reklamní průmysl je konkrétně mistrem vizuálu a emocí. A tak vyvine způsob, jak přesvědčit vašeho cílového spotřebitele k zakoupení produktu nebo služby. Dalším velkým stakeholderem, kterého musíte přesvědčit, je zbytek organizace, ať už jde o váš dodavatelský řetězec nebo finanční oddělení. 

Reklamní agentury by se měly za využití vizuálu a emocí snažit přesvědčit spotřebitele, interní stakeholdery je třeba přesvědčit pomocí slov a čísel. Je to opravdu takhle jednoduché. Obrázky, slova, emoce a čísla jsou různé jazyky stejně jako němčina, angličtina, španělština nebo francouzština. Reklamní agentury bývají monogloty, i když by měly být polygloty. Mají tendenci najímat a rozvíjet lidi, kteří jsou velmi dobří v jedné jazykové skupině. Je to stejné jako najímat lidi, kteří umí jenom španělsky a potom se divit tomu, že Němci nerozumí tomu, co říkáte. 

Lidé v kreativních agenturách jsou dobří v přesvědčování spotřebitele, protože jsou skvělí v práci s vizuálem a emocemi. Ale tyto dva jazyky většinou nechávají korporátní typy chladnými. Těmto stejným korporátním typům možná u reklamy ukápne slza, ale když jsou v práci a snažíte se je přesvědčit, aby do něčeho investovali, tak k přesvědčení potřebují jiné médium. 

Co potřebujete k tomu, abyste byl strategičtější v každodenním životě i v práci? 

Když se podíváte na lidi jako jsou Steve Jobs nebo Elon Musk, všichni co s nimi někdy pracovali řeknou za prvé, že jsou geniální a za druhé, že to jsou „nemožné“ lidské bytosti. Nenavrhuji, že by se lidé kvůli tomu, aby byli strategičtí, měli stát psychopaty, naopak. Lidé, kteří jsou velmi strategičtí, nerozlišují mezi výstavbou nápadu a jeho stržením. Přemýšlí o tom jako o částech stejné horské dráhy. Když Elon Musk řekne, že Bitcoin je budoucností světa, myslí to vážně. Když o tři dny později řekne, že Bitcoin nikdy nebude fungovat, je to stále součástí stejné logiky, kdy zkoumáte všechny možnosti – jedete nahoru a pak zase dolů.  

Jedním z hlavních znaků, které charakterizují stratégy je, že jsou stejně naladění na optimistický charakter divokých nápadů, které by mohly fungovat, a poté, o nanosekundu nebo den později, přepnou na bezcitnou eliminaci nápadů, které by nedošly až do cílové rovinky. Tím na lidi často působí špatným způsobem. 

Pracuji se spoustou stratégů a s lidmi, kteří tuto schopnost mají. Pro ně je dalším krokem použít sametovou rukavici emoční inteligence a uvědomit si, že ne všichni si užívají šílenství maniakálního optimismu jeden den a depresivního realismu den další coby jako cestu ke správnému výsledku. Cestou k vybudování této dovednosti je postavit se do pozice oponenta svého vlastního postoje k jakémukoliv nápadu. Pokud je vaší první myšlenkou „Tohle nebude fungovat,“ tak se sami sebe zeptejte „Co by bylo nutné k tomu, aby tento nápad fungoval?“ Pokud jste naopak z nějakého nápadu nadšení, nejlepší cestou ke strategickému uvažování je položit si otázku: „Co by se muselo stát, aby tento nápad ztroskotal?“ Takhle brousíte svůj meč a svou schopnost vymýšlet nová řešení a vylučovat ta špatná, aby vám nakonec zůstal ten nejlepší výsledek.

Co je největší pastí, když přijde na strategické uvažování?

Hlavní pastí 21. století je přístup, že všechno je o datech. Je zajímavé, že lidé, kteří o datech vědí, do této pasti nepadají tak, jako lidé, kteří data příliš neznají.

Teď existuje spousta lidí ve vedení organizací, kteří chtějí do strategického uvažování vnutit AI nebo data, ale to jen oddaluje chvíli, kdy začnete přemýšlet – protože musíte čekat na data. 

Největší překážkou pro strategické uvažování ve 21. století je, že pro nápady potřebujete data, to není pravda. Data potřebujete pro řešení. Ale nepotřebujete je k tomu, abyste měli nápady. Řešení je nápad, který přežil kontakt s daty. Samozřejmě, že vám data někdy mohou pomoci k nápadům, ale totéž dokáže šílenství. Šílení lidé mají v historii reputaci založenou na tom, že jsou vcelku vynalézaví, ale také neříkáme, že k vynalézání musíte být šílení. 

Příliš mnoho lidí čeká na data, než zapojí své strategické svaly. Ta data se buď neobjeví nikdy nebo se objeví v příliš obtížně čitelné podobě a vy tak jen marníte čas.