Bývalý editor obchodní sekce New York Times Lawrence Ingrassia povídal Contagious o tom, proč lidé zatím neví, co si myslet o matracích Casper a co se byrokraté mohou naučit z modelu direct-to-consumer

K velkému zklamání došel minulý měsíc prodejce matrací Casper k IPO s výsledkem 12 dolarů za akcii – cena rovná poloviční hodnotě, kterou investoři loni společnosti přisoudili.

Tento propad přišel po podobně nízkých IPO Uberu a Lyftu a když o pouhých několik týdnů později došlo k uzavření direct-to-consumer (DTC) start-upu s potravinami Brandless, stočila se pozornost k něčemu, co se zdá být vadou v základech modelu DTC. 

Těsně po vypuknutí tohoto temného období pro DTC značky si Contagious promluvila se zkušeným obchodním novinářem a autorem knih Billion Dollar Brand Club: How Dollar Shave Club a Warby Parker and Other Disruptors Are Remaking What We Buy, Lawrencem Ingrassiou.

V roce 2011 se Ingrassiova dcera přátelila s mladším podnikatelem jménem Michael Dubin. Po spoustě selhání Dubin založil Dollar Shave Club, poprvé donutil jedničku na trhu Gillette ke snížení cen a nakonec svou společnost prodal Unileveru za jednu miliardu dolarů. Šokovaný Ingrassia pochopil, že technologie umožnily start-upům konkurovat gigantům. 

„Pro mě,“ říká, „jde o jeden z nejzajímavějších a nejdůležitějších obchodních příběhů současnosti. Nacházíme se v raném stádiu online obchodu a DTC značky stojí v první linii.“ 

Zeptali jsme se Ingrasii, jak vidí budoucnost modelu DTC.

(Rozhovor prošel mírnou editací v zájmu jasnosti sdělení).

Věříte, že model DTC vytrvá?

Věřím. Věřím, že vzniknou nějaké nové miliardové značky. (...) a také dojde k nějakým selháním. V mé kapitole o zavazadlech jsem se zabýval tím, proč bylo Away hlavním přeživším, zatímco ostatní odpadli. Tyto společnosti využily skulin nebo příležitostí na trhu k obsloužení zákazníků a to podle mého názoru vydrží. Našli způsob komunikace se zákazníky, naplňují jejich potřeby a řeší problémy. 

Co dalšího mají úspěšné DTC značky společného kromě „propojení se zákazníky“?

Možná bude překvapivé, že stejně jako Michael Dubin spousta zakladatelů o výrobcích dopředu nevěděla nic, ale věděli, co se jim na nakupování výrobků v těchto různých kategoriích nelíbí. A také viděli, že spousta lidí na tom je nejspíš stejně.

Jak tito DTC nováčci změnili situaci pro značky a spotřebitele?

Spotřebitelé mají větší výběr než dříve. Pokud se podíváte na žiletky, byly k dispozici v podstatě jenom Gillette a Schick. S matracemi (...) 70 % amerického trhu bylo kontrolováno dvěma společnostmi. U brýlí byla dominantním hráčem Luxottica… Takže fragmentace přinesla konkurenci. Konkurence je pro zákazníky prospěšná, znamená, že mají více možností. 

V budoucnosti (...) bude ale velmi složité vlastnit společnost jako Gillette se 70% tržním podílem. Ale to je dobře.

Lidé tomu říkají direct-to-consumer. Já tomu říkám také „connect to consumer“ (spojit se se zákazníkem), protože toto spojení se spotřebitelem je jedna z nejdůležitějších věcí, kterou DTC společnosti dělají. 

Jaké jsou podle Vás slabiny DTC modelu kromě fragmentace?

Je těžší dostat se v něm na vrchol. Je nutné mít silný důvod k samotné existenci.

Podívejte se na Brandless – za čím si stáli? Šlo o hromadu výrobků (...) Byly poměrně kvalitní, ale neřekl bych, že byste ke konci měli v silnou představ o tom, o co této značce šlo.

Myslím si, že Casper má na trhu stále smůlu. Obchod s matracemi je stále jednou z nejnarušenějších kategorií spotřebitelských produktů (...) a kvůli tomu (...) museli všichni utratit spoustu peněz za marketing, aby upoutali pozornost. Casper získal hodně peněz za svůj kapitálový podnik a v jeho utrácení se zrovna neomezoval. 

(Casper si říkal:) „Chceme být nejlepší ve městě (...) takže budeme inzerovat, jak diví. Purple Innovations (společnost, která stojí za Purple Mattress) je veřejná společnost, takže musí podávat zprávy o svých financích. A nyní vydělávají. To dokazuje, že je možné vytvářet výdělečné (DTC) společnosti, pokud máte dostatek disciplíny a jste skutečně soustředění na to, abyste své peníze utráceli co nejvýhodněji. Možná, že teď když je (Casper) veřejný a pod veřejným dohledem, bude o hodně disciplinovanější.

Vídáme, že lidé využívají Casper jako důkaz slabosti modelu DTC. Je to fér?

Před rokem lidé tvrdili, že Tesla kvůli svým potížím s produkcí na výrobních linkách možná nepřežije. Potom tyto problémy dokázala vyřešit a (...) vydělává. Někdy skutečně těžké situace donutí mysl k soustředění. 

Nízká vstupní kritéria jsou předností (a slabinou) této kategorie. Jiní lidé mohou na tento trh vstupovat (...) pokud mají lepší nápad. Jedna věc, kterou v knize zmiňuji je Amazon (...) a jeho snaha vytvořit obchod s vlastními značkovými produkty. Například (...) vlastní verzi bot Allbirds, jejichž základní model stojí v USA 95 dolarů. Ten od Amazonu stál 45 dolarů. Nejspíš existují věrní zákazníci Allbirds, kteří by si boty od Amazonu nikdy nekoupili. Ale je to potenciální výzva pro výrobky DTC.

Výsledkem budou vítězové a poražení – společnosti, (...) které nenajdou spojení se zákazníky tak, jako to udělaly nejúspěšnější společnosti. Lidé tomu říkají direct-to-consumer. Já tomu říkám také „connect to consumer“ (spojit se se zákazníkem), protože toto spojení se spotřebitelem je jedna z nejdůležitějších věcí, kterou DTC společnosti dělají. 

Je-li (DTC) odkoupena, znamená to, že se bude více podobat společnosti, která ji koupila a méně té DTC, up-startové značce, která naplňuje potřeby spotřebitelů? Riziko tu vždy existuje.

Lawrence Ingrassia

Když říkáte „vítězové“... Je ambicí většiny DTC značek vyrůst do velkých hráčů jako jsou úřadující špičky nebo jimi nechat odkoupit? Co znamená „vítězství“ z pohledu DTC značky? 

Znamená to obojí. Myslím si, že některé by chtěly být velkými a vytrvalými značkami samy o sobě a jiné by se rády nechaly koupit jinými společnostmi. Tuft & Needle (byla prodána) za docela dobrou cenu. Dollar Shave Club také. (...) Mám pocit, že (Warby Parker) by chtěl být nezávislou společností. (...) Vybudovali velmi silnou značku a nejspíš by chtěli uspořádat IPO. Neexistuje univerzální řešení. Někdy v rozhodování pomáhají také podnikoví kapitalisté. Myslím si, že (jim) je vlastně jedno, jak to dopadne, pokud na tom vydělají. 

Vede to k otázce… Je-li (DTC) odkoupena, znamená to, že se bude více podobat společnosti, která ji koupila a méně té DTC, up-startové značce, která naplňuje potřeby spotřebitelů? Vždy je tu riziko, že když to udělají, vznikne příležitost pro vstup nového start-upu na trh. To je jedna ze skvělých věcí na DTC: snadnost představování nových výrobků se nezmění.

Co je podle vás nejzásadnější věcí, kterou se úřadující značky s dědičným odkazem mohou naučit od této vlny DTC?

Pro velké společnosti je to těžké. Když jste úspěšní, je těžké netradičně přemýšlet o tom, jak byste mohli dělat věci lépe.

Musíte se naučit nebýt sami se sebou spokojení a nemyslet si, že je vaše dominance tesaná do kamene jen proto, že jste byli poměrně dlouhou dobu dominantními hráči.

Jeden z prvních investorů Dollar Shave Clubu (...) kontaktoval Gillette a zeptal se jich, zda by také nechtěli investovat. Gillette (...) ani nepřijala výzvu ke schůzce. Nyní přeskočte do roku 2017, kdy Gillette snížila své ceny v USA o 12-15 %. To jsou pro Gillette stovky milionů dolarů zisků ročně. Kdyby byli moudří, bývali by řekli „Hele, možná se od těchto lidí můžeme něco naučit.“ Velké společnosti musí být na své koncové zákazníky (spíš než na prodejce) zaměření stejně jako startupy.  

Velké společnosti mohou dělat spoustu věcí. Mohou kupovat start-upy (to začal dělat také P&G), mohou se snažit kopírovat jejich výrobky, mohou kopírovat jejich strategii… Pokud nakonec nepostaví na první příčku zájmy zákazníka, (...) budou citliví na ztrátu tržního podílu. Zejména v případě, že jsou pomalu rostoucím podnikem (jako) spousta z těchto kategorií spotřebitelských produktů.  

Myslím si, že (DTC značky) závidí rozpoznatelnost jména, kterou si (významné) společnosti za léta vybudovaly, ale nebojí se jich tak, jako se jich bály v minulosti.

Co podle Vás DTC marketér na úřadujících špičkách obdivuje krom jejich rozpočtů?

Myslím si, že (DTC značky) závidí rozpoznatelnost jména, kterou si (významné) společnosti za léta vybudovaly, ale nebojí se jich tak, jako se jich bály v minulosti.

Podívejte se, jak skvěle ThirdLove namířil svůj marketing proti Victoria's Secret. 

Victoria's Secret tvořila asi 30 až 50 % trhu ve Spojených státech. (V) éře #MeToo (Victoria's Secret) stále prodává stejně svůdné spodní prádlo, zatímco ThirdLove pochopil, že se doba se změnila. 

Je možné zároveň závidět důležitost existující značky a přitom si být vědom jejich slabit a (ThirdLove) skvěle dokázal obojí.

Myslíte si, že existuje výrobek nebo sektor, který je obzvlášť připravený na DTC? Jsou nějaké obory vhodnější než jiné, aby se v nich DTC začalo uplatňovat?

DTC byly nejúspěšnější buď tam, kde figuroval dominantní existující hráč nebo skupina hráčů, protože si většinou velmi úzce konkurovali. (Vidím) spoustu potenciálu v něčem, jako je zdravotnictví… kde není velká konkurence a ceny bývají vysoké.

Proto jsem se rozhodl podívat na naslouchátka a start-upy, které je vyrábí… Jeden z nich se jmenuje Eargo. Nachází se v kategorii, kde je pět hlavních hráčů se zhruba 90 % tržního podílu (a prodává) výrobek, který je technicky poměrně dobrý za mnohem nižší cenu. Není levný, ale má zde velký potenciál rozvířit stojaté vody. Další společností je Smile Direct Club. (Prodává) něco, co vám narovná zuby za poloviční cenu návštěvy zubaře. Rozdíl v ceně je pro spoustu lidí významný.

Většina potenciálu se nachází u anomálií na trhu – tam, kde je velká konkurence a malý tržní výběr bývá méně příležitostí. Ale i na velmi konkurenčních, přeplněných trzích existuje potenciál, když přijdete s chytrým nápadem.

Les Binet tvrdí, že „lidé nechtějí vztahy se značkami, ať už vaše marketingová agentura tvrdí cokoliv,“ myslíte si, že je to pravda?

Věřím, že vždy bude existovat určité procento populace, které bude tíhnout ke značkám, s nimiž se může ztotožnit. Takže v tomto ohledu nesouhlasím. Zároveň je jedním z příčin úspěchu některých z těchto společností (to, že) lidé nejsou značkám tak věrní. Například když půjdete na Amazon, 70 % tamních vyhledávání nejsou hledání značky. Hledají se „boty na běhání“ nebo „podprsenka“ nebo „kontaktní čočky“ nebo co já vím. Obchodní weby jako je Amazon vám prostě chtějí něco prodat a většinou nezáleží na tom, o jakou značku jde. Myslím si, že vidí příležitost zapůsobit na velkou skupinu zákazníků, kteří hledají vysokou kvalitu za výhodnou cenu, ale přitom jim na jménu značky samotné moc nezáleží.

Narozdíl od kamenných obchodů má internet v regálech neomezený prostor a (...) to znamená, že zde můžete mít uznávané značky, značky nové i neznačkové zboží, které bojují o pozornost zákazníka ve stejnou chvíli. Nacházíme se v rané fázi, (...) a není jisté, jak s kategoriemi zamíchají procenta peněz zákazníků.

Jak si může značka deodorantu nebo kontaktních čoček vytvořit skutečně významný vztah se spotřebitelem?

Podívejte se na Warby Parker, jeden z nejlepších příkladů dobré zákaznické zkušenosti. Když jim zavoláte, vezmou telefon do šesti sekund… Když si chcete koupit jeden z jejich výrobků online, máte k dispozici jejich virtuální zkoušení, které je jako opravdové. (...) Warby Parker akorát udělal z (nakupování brýli) příjemnou, jednoduchou zkušenost... A měří všechno možné. (Využitím nasbíraných dat) vám ušetří starost s nákupem obrouček a skel, které dohromady nevypadají dobře. (...) Ve všem, co dělají se snaží o maximálně hladký průběh. Pro mě to shrnuje spoustu toho, co se tyto společnosti snaží pro své odlišení ve světě, kde jsou výrobky komoditami, udělat.