Caroline Johnson, spoluzakladatelka The Business Model Company vysvětluje, proč je zúčtovatelná hodina kamenem úrazu v reklamním průmyslu

Poslední kniha Michaela Farmera, Madison Avenue Makeover, je o transformaci digitální kreativní agentury Huge pod vedením CEO Mata Baxtera. 

Z kreativního a nekonvenčního Baxtera se stál katalyzátor a impuls pro přerod agentury do kreativní poradenské společnosti prodávající produkty za pevnou cenu. Ale Baxter tuto strategii nesestrojil. Přišla s ní Caroline Johnson, spoluzakladatelka The Business Model Company (TBMC).

Baxter najal Johnson jen pár měsíců poté, co se v roce 2021 díky Interpublic Group ocitl v Huge. Caroline od něj dostala pověření, aby pro stagnující agenturu navrhla a implementovala nový byznys model.

Farmer v knize popisuje TBMC jako poradenskou firmu s jasným názorem na to, jaké chyby má tradiční model kreativní agentury a co je třeba udělat, abychom unikli ze začarovaného kruhu narůstajícího pracovního zatížení a zmenšujících se marží.

„Sledujte náš program a budete úspěšní. Víme, co potřebujete. Víme, jak vás tam dostat, to byl jejich přístup,“ píše Farmer.

Před měsícem jsme publikovali rozhovor s Farmerem, a nyní jsme se rozhodli kontaktovat také Caroline Johnson, která od poloviny 90. let konzultovala v kreativních agenturách a radila jim s provozem. Rozhodli jsme se zjistit víc o byznys modelu kreativních agentur, o jeho nedostatcích i budoucnosti.

Povídali jsme si o tom, proč byla zúčtovatelná hodina hned od začátku špatný nápad, proč si kreativní agentury musí věřit a jaké marže by mohly dosáhnout, kdyby tento zažitý model změnily.

Jak dlouho vám bylo jasné, že kreativní agentury mají problém s byznys modelem?

Řekla bych, že jsme si v roce 2000 jasně uvědomili, že tento model narušuje celý průmysl a také omezuje kreativitu. Michael Farmer ve své první knize Madison Avenue Manslaughter odvedl skvělou práci, když vysvětlil historii vzniku zúčtovatelných hodin. A když tento systém začali poprvé uplatňovat i v našem průmyslu, bylo to špatně.

Myslím si, že teď si celý globální kreativní průmysl – ale rozšířila bych to také na průmysl globálních marketingových služeb – jasně uvědomuje, že jsme v krizi byznys modelu. A že jsme tu krizi vlastně nejspíš posledních 25 let ignorovali.

Takže za hlavního viníka považujete účtovanou hodinu?

Nejenom, je to komplexnější. Jde o způsob, jakým přirovnáváme naši hodnotu k úsilí. Nevážíme si kreativity. To, co oceňujeme, je úsilí, které je zapotřebí k dodání této kreativity; to, co zpeněžujeme.

Zaměřujeme se na úsilí a to úsilí se snažíme zpeněžit, přehlížíme hodnotu kreativity, díky které přinášíme klientům fantastickou práci a obchodní výsledky. To způsobuje naprostou krizi v našem odvětví (...) míra vyhoření našich talentů, nedostatek respektu, který jako průmysl komerčně máme. Existuje mnoho skutečně zřejmých příznaků problémů spojených se špatným byznys modelem.

Před zavedením zúčtovatelné hodiny jsme většinu kreativních služeb poskytovali „zdarma“ v rámci služby nákupu médií. Takže pro kreativní agentury nikdy neexistoval „správný“ model. Nebo je to jinak?

Přesně tak. Když měly kreativní agentury mediální provizi, věděly, že z médií dělají 15% marži. Takže mnoho doplňkových služeb, do kterých agentury tehdy investovaly – správa účtů, strategie nebo plánování – poskytují jako doplňkové služby k hlavnímu komerčnímu modelu. A zůstávaly v tom, aby si udrželi klienty a také, aby se odlišily od konkurence. Nicméně marže plynula z médií, takže měly menší důvod náležitě zpeněžovat kreativitu nebo další schopnosti, které nabízely, například strategii nebo plánování. Jakmile se z nás stali plnohodnotnější služby, přidali jsme na talentech a schopnostech, ale ztratili jsme ústřední jádro komerčního modelu, média už nenakupujeme, to dělají mediální agentury. A my tak máme potíže nadále investovat do zmíněných schopností a talentů. 

Celý článek si dočtěte zde